Le mirage des "bonnes" pratiques : elles sont moins importantes que la dynamique humaine des conseils

Comment expliquer que malgré la prolifération des codes de bonne gouvernance, la pression des  organismes professionnels et des firmes de proxy pour leur adoption, l’attention croissante du législateur et des régulateurs quant à leur application, les organes de direction de grandes institutions financières se soient montrées  si incompétentes ou impuissantes durant la crise que nous venons de traverser ?

La raison profonde de cette situation doit plus être recherchée dans la dynamique humaine des conseils que dans leur organisation, leurs processus de travail ou leur composition. C’est le point de vue de Simon Wang, un des dirigeants de Governance for Owners, résumé dans McKinsey Quaterly de juin 2011 (Board : When best pratice isn’t enough) et développé dans un papier que l’on trouvera sur le site de SSRN (Elevating Board Performance: The Significance of Director Mindset, Operating Context, and Other Behavioral and Functional Considerations).

On trouvera un résumé de ce papier sur mon blog (www.rerolle.eu).

Préparation de la séance 4

Chaque année le cabinet de lawyers Wachtell Lipton publie une note à l'attention des administrateurs des sociétés américaines (Some Thoughts for Boards of Directors in 2012).

Même si cette firme est connue pour son engagement en faveur des directions générales plus que des actionnaires ou des autres parties prenantes, la lecture de cette note est toujours instructive. Elle permet de se rendre compte que les débats en matière de gouvernance sont très similaires des deux côtés de l'Atlantique.

Pour ce cabinet, les grandes problématiques auxquelles doivent faire face les administrateurs en 2012 sont les suivantes:
- un environnement qui pousse trop souvent les entreprises à prendre des mesures à court terme : ce qui pose la question de l'implication (trop souvent anecdotique) des conseils dans les choix stratégiques
- une montée en puissance des proxy firms (ISS et Glass Lewis)
- la succession des dirigeants qui est une tâche essentielle des conseils
- la composition des conseils (notamment les questions de mixité ou celles des administrateurs non performants)
- la rémunération des dirigeants et la pression exercée par les investisseurs grâce à la mise en place du "say on pay"
- la montée en puissance des activistes et la nécessité d'être prêt en cas d'attaque hostile à démontrer que la stratégie suivie est créatrice de valeur.



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Le renforcement du pouvoir exécutif n'est pas un bon signe pour la gouvernance

Contrairement à ce que l’on peut lire dans le deuxième rapport annuel sur le code AFEP-MEDEF, «l’engagement des entreprises françaises en faveur d’un gouvernement d’entreprise transparent et exigeant» est loin d’être démontré.

On assiste en effet à un net renforcement du pouvoir exécutif dans les grandes entreprises cotées. Certains groupes ont décidé d’abandonner la structure duale de Conseil de Surveillance/Directoire pour une structure unitaire à Conseil d’Administration : Axa (Voir : La gouvernance à géométrie variable) et Atos Origin en 2009, Safran plus récemment. D'autres ont décidé de regrouper les fonctions de Président et de Directeur général : après les avoir dissocié en 2009 (voir Ici, Ici et Ici), Véolia a décidé de les réunifier un an plus tard. France Télécom (ici et ici) et l'Oréal ont pris la même décision en 2011.

Les sociétés anonymes à conseil d'administration avec unicité des fonctions représentaient 34% du CAC 40 en 2008 et 40% en 2009, et leur part s'élève aujourd'hui à 52%.

Cette évolution et la façon dont les changements d'organisation ont été communiqués au marché illustrent une certaine forme de régression des pratiques de gouvernance dans notre pays.

L’un des principes fondamentaux d’un bon gouvernement d’entreprise est en effet l’équilibre des pouvoirs. Dès 1992, le rapport Cadbury pose comme principe essentiel la séparation des fonctions du Président du conseil d’administration et du Directeur général.

Ce principe continue à être affirmé avec force par le code de gouvernance britannique en vigueur :

«There should be a clear division of responsibilities at the head of the company between the running of the board and the executive responsibility for the running of the company’s business. No one individual should have unfettered powers of decision».

La validité de ce principe est à présent universellement reconnue, même si, de manière pragmatique, on admet encore un système unitaire à la double condition que ce choix soit clairement justifié par le conseil et que l’on essaie d’en compenser les effets négatifs par différentes techniques.

C’est ainsi qu’en Grande-Bretagne, un "Senior independant director "doit être désigné pour être le «sounding board» du Président et présider les sessions des administrateurs indépendants. Aux Etats-Unis, le Conference Board recommande qu’un «lead independant director» soit nommé si le Président, distinct du Directeur général, n’est pas indépendant (Voir : Corporate Governance Handbook: Legal Standards and Board Practices) . En cas de confusion des rôles, un « Presiding Director » conduit les réunions des administrateurs indépendants. En France, plusieurs sociétés ont mis en place un «administrateur référent» ou un «vice-président du conseil d’administration» dans un rôle similaire, et l’AFG (Association Française de Gestion Financière) en fait depuis l’année dernière une disposition importante de ses recommandations sur le gouvernement d’entreprise.

L’intérêt d’avoir un Président distinct du Directeur général va au-delà du respect du principe fondamental d’équilibre des pouvoirs. Il s’agit tout simplement d’acter le fait que le conseil d’administration est devenu une pièce essentielle du dispositif de la gouvernance d’une entreprise, de la qualité des décisions stratégiques qui sont prises et de la relation de confiance qui doit s’établir entre les instances dirigeantes d’une entreprise et ses actionnaires.

Le temps consacré par les administrateurs à leurs fonctions s’est substantiellement accru au cours des dernières années non seulement en raison de la fréquence des réunions du conseil et des comités dont ils sont membres, mais aussi parce que la complexité des dossiers nécessite un temps de préparation non négligeable (Voir levade-mecum de l’Administrateur de l’IFA).

L’organisation, la coordination et la synthèse des travaux des administrateurs requièrent une véritable mobilisation du Président, ce qui est difficilement conciliable avec l’exercice de fonctions exécutives dans toutes leurs plénitudes. Par ailleurs, l’expérience montre que les débats du conseil sont plus ouverts et efficaces lorsqu’ils sont facilités par un Président qui n’est pas soucieux de faire approuver ses initiatives ou conforter ses décisions. La crise récente a mis en évidence les graves dysfonctionnements qui résultent de conseils dominés par le responsable exécutif de l’entreprise (Voir : OECD, The Corporate Governance Lessons from the Financial Crisis).

L’intérêt opérationnel d’avoir une séparation des pouvoirs n’est malheureusement pas souvent compris ou accepté, particulièrement en France (voir cependant le cas de Technicolor qui offre un contre-exemple remarquable). Il est fréquent qu’une entreprise décide la dissociation des fonctions pour permettre au PDG qui se retire de conserver sa rémunération et de maintenir une influence sur son «jeune» successeur. Quelques années plus tard, ce dernier s’empressera de fusionner à nouveau les deux fonctions lorsque le «vieux Président» sera atteint par la limite d’âge et devra enfin quitter le conseil d’administration. Ces allers et retours sont une véritable insulte à l’intelligence des actionnaires et à la bonne gouvernance d’autant que la communication faite à ces occasions est généralement d’une banalité affligeante.

Les formules utilisées dont on retrouvera un florilège dans le rapport précité du MEDEF sont révélatrices de la pauvreté de la réflexion qui a présidé à ces décisions pourtant fondamentales. C’est ainsi que le cumul des fonctions est considéré comme « le plus adapté à l’organisation et au mode de fonctionnement souhaitable du groupe », ou « plus apte à répondre aux défis de la crise », ou encore de nature à « simplifier le processus de décision de la direction générale » et de le rendre « plus efficace dans un environnement économique et concurrentiel en évolution permanente».

La vraie question n’est pas celle du choix d’organisation effectué par l’entreprise car, comme on l’a indiqué précédemment, il existe de nombreux moyens de rééquilibrer les pouvoirs derrière une apparente autocratie. Le vrai problème est celui de la sincérité avec laquelle les entreprises ont adopté les principes de bonne gouvernance. Le fait qu’elles soient apparemment incapables d’expliquer rationnellement et spécifiquement les raisons pour lesquelles elles ont fait tel ou tel choix en matière de gouvernance est inquiétant.

Sous la pression des « proxy advisors », les entreprises cotées ont adopté une stratégie de conformité moutonnière qui est finalement très compatible avec leur manque de conviction fréquent sur les bienfaits d’une bonne gouvernance. Elles se contentent de mettre en place un jeu de pratiques reconnues qui donnera lieu à une communication plate et convenue. Soulagées et protégées par cette procédure alibi, elles peuvent développer des modalités de gouvernance parallèle qui restent inconnues de leurs actionnaires sauf lorsqu’une catastrophe éclate.

Ce comportement est en totale contradiction avec celui que la bonne gouvernance préconise : 

1. La gouvernance d’une entreprise n’est pas un vernis destiné à agrémenter les rapports annuels. Elle doit être considérée comme un élément essentiel de sa gestion. Les promesses qui sont faites aux actionnaires doivent être accompagnées d’un minimum de garanties pour maintenir leur confiance. Le système de gouvernance a justement pour rôle de convaincre les actionnaires que l’entreprise sera bien dirigée et contrôlée et que la valeur créée sera répartie de manière équitable entre les pourvoyeurs de fonds. De ce point de vue, la gouvernance est un des paramètres clés de la valeur de l’entreprise. 
2. Le système à mettre en place dépend de nombreux facteurs spécifiques à la société : sa taille, la complexité de ses opérations, sa maturité, la géographie de son capital, sa culture, son histoire … Le conseil d’administration est l’architecte de la gouvernance. Représentant des actionnaires, il doit mettre en place un système de décision et de contrôle qui permette de pérenniser la société et de protéger les intérêts à long terme des investisseurs. Les solutions toutes faites sont à proscrire. Procédant d’une vision stratégique, ce système ne peut être remis en cause pour satisfaire l’ego d’un individu ou répondre aux modes du moment. 
3. Les actionnaires ont le droit fondamental d’être informés de la façon dont la gouvernance est organisée et appliquée. L’information doit être précise et concrète (voir par exemple le rapport annuel de BAE qui est un modèle du genre). Les phrases creuses ne peuvent que desservir les entreprises qui les utilisent. Le conseil d’administration renforcerait sa crédibilité si des explications précises étaient données sur les modalités de répartition des pouvoirs, la façon dont les conflits d’intérêts sont gérés, les grandes thématiques abordées dans la réflexion du conseil, voire même les controverses ou les incertitudes et la façon dont elles ont été tranchées. De grâce, cessons ces déclarations sans odeur et sans saveur préalablement aseptisées par les juristes! Soyons plus authentiques dans notre communication.

Pour revenir au cas de Safran qui n'a pas encore été soumis à ses actionnaires, la décision d’adopter une structure unitaire de gouvernance n’est pas forcément un mal en soi (d’autant que la structure duale ne lui a pas vraiment réussi dans le passé…). Mais les éléments d’information qui ont été communiqués ne permettent pas aux investisseurs de voter en pleine connaissance de cause. Il faut espérer que la société donnera des explications plus précises et convaincantes sur les raisons qui la poussent à changer de gouvernance et que le conseil d’administration prendra la sage décision de dissocier les fonctions de Président et de Directeur général ou au minimum de nommer un administrateur référent de poids.

Ce post est publié conjointement sur mon blog et sur le blog de la DFCG

le risque actionnarial doit être au centre des préoccupations des conseils d'administration

Le risque actionnarial défini comme l’éventualité d’un décrochage important, brutal et inattendu du cours de bourse d’une entreprise cotée est :

1. un risque fréquent : au cours des 3 dernières années (2008-2010), 45% des 300 plus grandes entreprises françaises ont connu une chute de leurs cours par rapport à l’indice de plus de 20% sur une période d’un mois calendaire 
2. un risque économique majeur : La chute du cours de bourse va en effet peser sur la croissance anticipée de l’entreprise : elle réduit les possibilités de financement des opportunités de croissance futures (qui étaient contenues dans l’appréciation de la valeur de marché antérieure à la chute) ; elle démotive les managers rémunérés en fonction des performances actionnariales ; elle déséquilibre la structure financière exprimée en valeur de marché, et dans certains cas, précipite l’entreprise dans une situation de détresse financière (rupture des covenants bancaires); en accroissant la vulnérabilité stratégique de l’entreprise, elle peut augmenter la volatilité des flux de liquidités futurs et le coût du capital.
3. un risque de gouvernance : apparition d’investisseurs activistes, coûts engagés pour se défendre et rétablir sa réputation, relations avec le marché plus compliquées, survenance de désaccords au sein du conseil sur la conduite à tenir en cas d’offre hostile sur le capital, distraction du management au détriment de la gestion opérationnelle, etc.
4. un risque autonome : contrairement à ce que disent les approches de risk management ou de contrôle interne, la valeur n’est pas uniquement la résultante d’une bonne stratégie de gestion des risques. Un décrochage important du cours de bourse n’est pas sans conséquence sur la valeur fondamentale de l’entreprise. Il existe une boucle de rétroaction qui n’est généralement pas perçu par les directions générales
5. un risque durable :  la déconnection du cours par rapport à l’indice ne se réduit que très lentement au cours du temps. Dans l’étude précitée de Ernst & Young, on s’apercevait qu’au bout d’un an, l’écart ne s’était réduit que de 50%. Il faut dire que lorsque l’entreprise pâtit de la méfiance du public, il est très difficile de rectifier la tendance. Selon le dernier Edelman Trust Barometer 2011, 57% des personnes interrogées vont croire une information négative entendue une ou deux fois à propos d’une entreprise dont elles se méfient. 15 % seulement croiront une information positive à l’égard de cette même entreprise. Ces chiffres contrastent avec les résultats obtenus pour une entreprise en laquelle elles ont confiance : 25% vont croire une information négative  et 51 % une information positive.
6. un risque qui est avant tout du ressort du conseil d’administration dont le rôle est de s’assurer que l’entreprise saura satisfaire les attentes des investisseurs. Les administrateurs doivent comprendre d’où vient la valeur créée par l’entreprise et vérifier que le marché évalue correctement les perspectives de génération de cash flow. Il leur appartient de vérifier que le management a mis en place un véritable marketing du titre. 

Pour plus d’informations sur le risque actionnarial, voir mon post sur www.rerolle.eu

Les recommandations de l'AMF sur le comité d'audit

Le 22 juillet 2010, l’AMF a mis en ligne ses recommandations sur la mise en place des comités d’audit à la suite des travaux du groupe de place présidé par Olivier Poupart Lafarge, membre du Collège.

Beaucoup d’encre a d’ores et déjà coulé pour décrire ces nouvelles dispositions qui résultent de l’article L.823-19 du code de commerce introduit par l’Ordonnance du 8 décembre 2008. Cette réglementation est prise en application de la fameuse 8ème Directive européenne du 17 mai 2006 qui fait obligation à toute entreprise cotée de se doter d’un comité d’audit.

Depuis la parution de cette directive (et de la Recommandation de la Commission européenne en date du 15 février 2005), de nombreux comités de réflexions ont été réunis en France pour faire l’exégèse de ce texte et en identifier les conséquences pratiques. C’est ainsi que l’Institut Français des Administrateurs a réuni deux commissions : l’une sur les rapports entre le comité d’audit et les commissaires aux comptes et l’autre sur la responsabilité des membres des comités. L’IFA a également conduit des travaux en partenariat avec l’IFACI et l’AMRAE sur l’audit interne pour le premier et la maîtrise des risques pour le second. Le Club des Juristes a lui aussi pris position dans un rapport datant de juin 2009.

C’est probablement la multiplicité des commentaires qui a conduit l’AMF à réunir son propre groupe de réflexion afin de fixer quelques lignes claires qui pourraient non seulement inspirer les entreprises mais aussi les tribunaux. En effet, un certain nombre d’experts regrettaient la profusion de ces textes, la légère tendance à la surenchère de bonnes pratiques qu’ils véhiculaient et les conséquences juridiques qui pourraient en découler devant les juges.

Un recadrage de la part d’une autorité comme l’AMF était souhaitable pour éviter des pratiques hétérogènes et peut être des interprétations trop ambitieuses. Le rapport du groupe de travail affiche donc clairement que l’objectif de l’AMF est de « souligner les points saillants des missions confiées au comité d’audit, d’apporter un éclairage sur son périmètre d’intervention et de proposer une démarche concrète de mise en œuvre, permettant ainsi de poser les fondamentaux et d’éviter des pratiques à géométrie variable ». Cette initiative lui permet aussi de « rappeler que les comités d’audit étaient au cœur de ses préoccupations » (la qualité de l’information financière est centrale dans sa tâche de protection des investisseurs et faisaient partie des nouveaux enjeux de régulation).

En vertu de la recommandation de l’AMF, les sociétés cotées devront se référer au rapport du groupe de travail dans le rapport du Président sur le contrôle interne et la gestion des risques, et, dans la logique habituelle du « comply or explain », en cas d’application partielle, elles devront clairement identifier les recommandations qu’elles ont appliquées et la raison pour laquelle elles n’appliquent pas les autres.

Ce rapport comporte quatre idées essentielles :

1.  Le champ d’action du comité d’audit est strictement encadré et subordonné
2. Il s’agit d’un comité purement technique qui surveille le processus de gestion des risques
3. La responsabilité de ses membres est conforme au droit commun
4.  L’organisation du comité est exclusivement définie par le conseil (d’administration ou de surveillance)

Voir la suite sur mon blog http://www.rerolle.eu/

Pierre Rodocanachi est l'invité de la séance 4

Pierre Rodochanachi, membre du Conseil de Surveillance et du comité d'audit de Vivendi et Président de son comité des ressources humaines est l'invité de notre séminaire du 15 février 2012.

Diplômé d’études supérieures de physique de la Faculté des sciences de Paris, il est Administrateur de plusieurs organisations sans but lucratif, parmi lesquelles la Chambre de commerce américaine en France dont il a été Président de 1997 à 2000, ainsi que d’organisations à caractère social ou humanitaire, dont Special Olympics France et l’Institut du mécénat de solidarité (IMS) dont il est l’un des fondateurs et le Trésorier.

M. Rodocanachi est le Président du Conseil d’orientation de la société internationale de conseil en stratégie et management Booz Allen Hamilton devenue Booz & Company en 2008. Entré dans le groupe en 1973, il en est devenu en 1979 le Directeur général de la filiale française. En 1987, il a été nommé Senior Vice-Président, Administrateur membre du Comité stratégique et du Comité des opérations de Booz Allen Hamilton Inc., et responsable pour l’Europe du Sud de l’ensemble des activités du groupe. Avant d’entrer chez Booz Allen Hamilton, M. Rodocanachi a commencé sa carrière comme chercheur dans un laboratoire de physique des solides du Centre national de la recherche scientifique (CNRS), puis a dirigé pendant cinq ans le service du plan de la Délégation générale à la recherche scientifique et technique (DGRST). De 1969 à 1971, il a été le Conseiller technique pour les affaires scientifiques du Ministre de l’industrie et, de 1971 à 1973, le Directeur général adjoint de l’Agence nationale de valorisation de la recherche (ANVAR).

Il est actuellement Directeur Général de Management Patrimonial Conseil qui conseille des Family Offices.

Chevalier de la Légion d’Honneur et de l’Ordre National du Mérite, M. Rodocanachi est membre de l’Association des médaillés olympiques français.

Les cumulards du CAC 40

La revue Alternatives Economiques vient de publier un article sur les liens de consanguinité  qui existent entre les conseils d'administration des entreprises du CAC 40. 

Une infographie animée illustre de manière édifiante le phénomène : 

 

Merci à Nicolas Arnoult qui m'a signalé cet article.

Comment éviter de prendre des décisions biaisées : une interview de Michael Mauboussin

Chief Investment Strategist chez Legg Mason Capital Management, Michael Mauboussin vient de publier son troisième livre : Think Twice. Il s'agit d'un ouvrage qui porte sur la prise de décision et ses biais comportementaux. Dans une interview passionnante donnée à James Surowiecki, chroniqueur du New Yorker, il revient sur l'application de ses idées aux décisions financières. Il s'agit d'une excellente introduction à la finance comportementale, branche encore minoritaire de la finance, mais qui se développe puissamment depuis que la crise actuelle a mis en lumière les défaillances du marché.

Un évènement rare en gouvernance : un PDG qui veut être uniquement DG !

L'évènement est passé inaperçu, et pourtant il est si rare qu'il aurait mérité quelques papiers dans la presse. Lors de l'AGE des actionnaires de Thomson qui va devenir Technicolor, Frédéric Rose, le Président Directeur général a annoncé qu'il allait demander à son conseil d'administration de revenir à une formule de gouvernance dans laquelle les postes de Directeur général et de Président du Conseil d'administration sont dissociés.

Cette situation est exceptionnelle parce que l'on voit plutôt des situations dans lesquelles les deux fonctions sont réunies (comme Axa , Société Générale , Renault, Accor et bientôt Vinci) après avoir été dissociées ou bien sont dissociées pour permettre à l'ancien PDG de rester Président du Conseil avec tous les avantages qui s'attachait à son ancienne fonction alors que le pouvoir exécutif est transmis à son dauphin (comme la Société Générale pour Daniel Bouton avant que celui ci ne soit contraint de partir, ou encore BNP Paribas).

Dans le cas de Thomson, Frédéric Rose se propose de rester Directeur général et de laisser la fonction de Président à l'un des administrateurs de son Conseil (sachant que ce dernier doit être profondément renouvelé pour comprendre 8 administrateurs indépendants sur 10). Durant l'AGE, et en réponse à une question posée par un actionnaire, il a souligné que cette situation lui paraissait beaucoup plus saine car elle permettra d'éviter des "bêtises" du genre de celles qui ont été faites précédemment.

Rappelons que la dissociation des fonctions est considérée comme une bonne pratique notamment par les représentants des investisseurs car elle permet d'éviter les conflits d'intérêt et de renforcer le contrôle du Conseil d'administration grâce à une meilleure animation de ses travaux par un Président de plein exercice (même s'il est rare que cela soit une fonction à plein temps).

Cette pratique est malheureusement loin d'être suivie par les entreprises européennes et singulièrement les entreprises françaises comme le montre ces statistiques de Heidrick & Struggles tirées de leur récent rapport "Boards in turbulent times, Corporate Governance Report 2009":

 A noter que les américains ne sont pas plus vertueux si l'on en croit le Spencer Stuart Board Index de 2009, même si la plupart des entreprises du S&P 500 ont un lead director (voir mon post sur le Code Hellebuyck) : 

Un panorama sur les conseils d'administration en Europe

Heidrick & Struggles vient de faire paraître son dernier rapport sur les conseils d’administration en Europe, excellente photographie de la situation de la gouvernance dans les pays européens.

Ce rapport comporte des détails intéressants sur la situation française en matière de : fréquence des réunions ( 8 par an en France ; 9,6 en moyenne en Europe), disponibilité des administrateurs (nous sommes en 8ème position) et des présidents (12ème position), durée du mandat (6,8 ans), nombre d’administrateurs (14,6 pour la France, ce qui nous place en seconde position derrière l’Allemagne).
Nos conseils sont également plutôt machos : 23% des entreprises n’ont aucune femme au sein de leur conseil !
Bien que nous soyons placés dans une position moyenne dans le classement réalisé par H&S, on relève des propos sévères à l’égard de la France :

« French directors are the second oldest in Europe (average age: 61.6), they have the fourth longest length of tenure and at over six years, the time they serve on boards is greater than every other country. All of these are inertia factors that could hinder boards looking to renew their expertise with fresh talent. Effectiveness is also limited by the multiple directorships many board members hold. This dilutes the talent pool and limits the ability of board members to become active participants in business improvement by challenging or supporting senior management. »

Nous avons donc une certaine marge de progression ...

Pour une retrospective de l'évolution de la gouvernance sur les 25 dernières années, voir le rapport de Spencer Stuart "Spencer Stuart US Board Index 2010" et le résumé qui en est fait dans Business Week

Les limites de la gouvernance interne

Les limites de la gouvernance interne (dysfonctionnements du conseil d'administration, les difficultés de mettre en place des systèmes efficaces de rémunération des dirigeants font l'objet d'une présentation téléchargeable qui reprend les principaux points à retenir.

Un article très critique (mais également très stimulant !) : Misère de la Corporate Governance de Didier Danet paru en 2008 dans la Revue Internationale de Droit Economique. Les étudiants de SciencesPo peuvent y accéder sur l'intranet de la Bibliothèque. S'attachant à la fonction structurante des règles de gouvernance (l'autre fonction d'une règle juridique étant de nature normative), l'auteur examine leur pertinence à l'aune de leur bien-fondé, de leur capacité à atteindre leurs buts et la pertinence des outils juridiques mis en oeuvre. De ce triple point de vue, son jugement est sans appel ...

Conseils aux administrateurs dans les temps difficiles

La firme d'avocats d'affaires Wachtell, Lipton, Rosen & Katz a publié une note intéressante dans laquelle elle prodigue aux administrateurs américains quelques conseils sur les points clés qu'ils doivent avoir à l'esprit dans les temps difficiles.

En résumé : les fondamentaux s'appliquent encore ! ce sont des fondamentaux pleins de bons sens qui méritent d'être rappelés. Ils sont valables autant pour les administrateurs américains que français.

Il y a trois domaines sur lesquels les administrateurs doivent concentrer leur attention :

1. La situation générale des affaires de l'entreprise, et en particulier la capacité de celle-ci à maintenir son "business model". Les positions compétitives sont de plus en plus volatiles : dans quelle mesure la situation actuelle n'impose-t-elle pas des révisions stratégiques ou opérationnelles (peut-être déchirantes) ?
2. Le management en place est-il le mieux à même de diriger l'entreprise en cas de crise ? Cette question doit être régulièrement posée lors des "executive sessions" (dont on rappelle que ce sont des réunions d'administrateurs en l'absence des dirigeants)
3. Les éléments clés des performances opérationnelles de l'entreprises et ses vulnérabilités doivent être clairement identifiés. Les administrateurs doivent être attentifs à la liquidité et à la solvabilité de l'entreprise, en particulier lorsque celle-ci a une politique de croissance externe active.

Même si le principe de "duty of care" est typiquement américain, un extrait de cette note mérite d'être cité :

In the current economic environment, and in light of recent cases, directors should be active in seeking information that will make them “fully informed,” which is the key principle at the core of the duty of care. To be fully informed, directors need to act on an informed basis after giving due consideration to the relevant materials and engaging in appropriate deliberation. A director’s conscious disregard of his or her responsibilities to the company, either through knowingly making decisions without adequate information and deliberation or through systematically ignoring a known risk, will not satisfy the legal requirement to act in good faith and on a fully informed basis.

Tout cela s'applique aussi dans un contexte français.

La disponibilité des administrateurs, condition de leur efficacité ?

Etre indépendant et compétent sont deux qualités essentielles pour un administrateur. Mais cela ne suffit pas. encore faut-il être disponible, ce qui pose la question de savoir qu'elle est l'efficacité d'un administrateur qui cumule les mandats (surtout s'il est également dirigeant d'une entreprise).

Cette question de la disponibilité des administrateurs est soulevée par un article de Financial Week du 28 mars sur Bear Stearns : "Bear's board was busy elsewhere".

"According to 2007 proxy data compiled by Financial Week and the Corporate Library, a research firm, Bear Stearns is one of only two publicly traded U.S. companies to have as many as three of its directors sitting on at least five public company boards. (The other company is Acuity Brands, which makes lighting fixtures).That three directors of Bear’s 12-member board have such loaded schedules raises a key question among governance experts and others: Were they too stretched to devote the necessary time and attention to Bear, as the biggest underwriter of U.S. mortgage bonds was collapsing over the past year, culminating in a run on the bank and a fire sale to J.P. Morgan earlier this month?

Les études académiques qui ont été réalisées sur cette question aboutissent à des conclusions diverses. Par exemple, Pritchard, Adam C., Ferris, Stephen P. and Jagannathan, Murali, dans "Too Busy to Mind the Business? Monitoring by Directors with Multiple Board Appointments" paru dans le Journal of Finance (Vol. 58, p. 1087, 2003) écrivent :

"We find no evidence that multiple directors shirk their responsibilities to serve on board committees. We also do not find that multiple directors are associated with a greater likelihood of securities fraud litigation. We conclude that the evidence does not support calls for limits on directorships held by an individual".

On trouvera dans cet article des références bibliographiques sur les différentes études qui ont traité de ce sujet (une version antérieure de l'article est disponible gratuitement ICI).

Gouvernance et biais psychologiques

Quelques suggestions de lecture complémentaires pour les séances 5 et 6 :

- Pour comprendre les biais comportementaux des managers : Shefrin, Hersh M., "Behavioral Corporate Finance" . Journal of Applied Corporate Finance, Vol. 14, No. 3, Fall 2001

- Pour comprendre la problématique de la prise de décision par un groupe d'individus : voir les différentes rubriques de cette page internet, et en particulier celle sur le Groupthink.

- Inventé par Janis, le Groupthink est un concept particulièrement utile pour comprendre les dysfonctionnement d'un conseil. Une bonne illustration en est fournie par Dorff, Michael B., "The Group Dynamics Theory of Executive Compensation" dans Cardozo Law Review, Vol. 28, 2007 . Comme l'écrit l'auteur :
"Advancing a new, Group Dynamics Theory, I argue that the problems with CEO compensation in public corporations may be caused by the decision-making flaws rooted in group dynamics, particularly groupthink and social cascades. Psychology, rather than economics, may be chiefly to blame."
- En 2003, une mission parlementaire d'information présidée par le Président de la Commission des Lois de l'Assemblée Nationale (Pascal Clément) avait rendu un rapport très complet sur la réforme du droit des sociétés, en France. Beaucoup de dysfonctionnements avaient été identifiés, mais depuis, malheureusement, peu de choses ont bougé. Le rapport reste donc encore d'actualité !

Préparation de la séance 4

La séance 4 a pour thème le rôle du Conseil d'Administration (ou conseil de surveillance) dans la gouvernance financière.

Du point de vue de leur mode de gestion, on distingue deux types de sociétés anonymes : les sociétés de type moniste et les sociétés de type dualiste. Les premières sont dotées d’un conseil d’administration, organe de gestion qui désigne le directeur général qui aura la charge de la direction de la société; les secondes, de type dualiste sont dotées d’un directoire, en charge de l’administration et de la direction de la société, et d’un conseil de surveillance dont le rôle est de nommer les membres du directoire et de contrôler leur gestion. Même si les règles de fonctionnement et d’organisation du conseil d’administration et du conseil de surveillance sont très proches dans la réalité, des différences existent quant au rôle respectif de ces deux organes et à la responsabilité qui en découle pour leurs membres.

Pour ceux qui ne l'auraient pas encore fait, la lecture de la note de Skadden décrivant le système juridique français


Lectures pour la préparation de la séance 4 :

Le code de gouvernement d'entreprise élaboré par le MEDEF et qui représente le document de référence des entreprises cotées en la matière (lecture OBLIGATOIRE).


Parcourir le dernier  rapport de l'AMF sur le gouvernement d'entreprise et le contrôle interne dans les sociétés cotées françaises paru en décembre 2011 qui présente l'état de la gouvernance dans ces sociétés.

Le panorama des pratiques de gouvernance dans les sociétés cotées françaises fait par Ernst & Young dans un rapport publié en novembre 2011.

Not the usual suspects : how to use board process to make boards better, Sydney Finkelstein et Ann Mooney, Academy of management executive, 2003. Un excellent papier qui aborde la problématique du fonctionnement du conseil d'administration de manière très moderne.


Lectures complémentaires :

Pour une description des différents modèles de gouvernance dans les quatre principaux pays européens, voir Hopt, Klaus J. and Leyens, Patrick C., "Board Models in Europe - Recent Developments of Internal Corporate Governance Structures in Germany, the United Kingdom, France, and Italy", ECGI - Law Working Paper No. 18/2004

Back to the drawing Board, designing corporate boards for a complex world, Colin Carter et Jay Lorsh , Harvard Business School Press, 2004. Pour un court résumé : cliquer ICI

Pour une perspective américaine des grandes préoccupations de conseils pour 2012 : Lipton, Martin, "Some Thoughts for Boards of Directors in 2012" . On rappelle que Lipton est le créateur des poisons pills et donc le champion de l'entrenchment du management.