Le mirage des "bonnes" pratiques : elles sont moins importantes que la dynamique humaine des conseils

Comment expliquer que malgré la prolifération des codes de bonne gouvernance, la pression des  organismes professionnels et des firmes de proxy pour leur adoption, l’attention croissante du législateur et des régulateurs quant à leur application, les organes de direction de grandes institutions financières se soient montrées  si incompétentes ou impuissantes durant la crise que nous venons de traverser ?

La raison profonde de cette situation doit plus être recherchée dans la dynamique humaine des conseils que dans leur organisation, leurs processus de travail ou leur composition. C’est le point de vue de Simon Wang, un des dirigeants de Governance for Owners, résumé dans McKinsey Quaterly de juin 2011 (Board : When best pratice isn’t enough) et développé dans un papier que l’on trouvera sur le site de SSRN (Elevating Board Performance: The Significance of Director Mindset, Operating Context, and Other Behavioral and Functional Considerations).

On trouvera un résumé de ce papier sur mon blog (www.rerolle.eu).

Les cumulards du CAC 40

La revue Alternatives Economiques vient de publier un article sur les liens de consanguinité  qui existent entre les conseils d'administration des entreprises du CAC 40. 

Une infographie animée illustre de manière édifiante le phénomène : 

 

Merci à Nicolas Arnoult qui m'a signalé cet article.

Un panorama sur les conseils d'administration en Europe

Heidrick & Struggles vient de faire paraître son dernier rapport sur les conseils d’administration en Europe, excellente photographie de la situation de la gouvernance dans les pays européens.

Ce rapport comporte des détails intéressants sur la situation française en matière de : fréquence des réunions ( 8 par an en France ; 9,6 en moyenne en Europe), disponibilité des administrateurs (nous sommes en 8ème position) et des présidents (12ème position), durée du mandat (6,8 ans), nombre d’administrateurs (14,6 pour la France, ce qui nous place en seconde position derrière l’Allemagne).
Nos conseils sont également plutôt machos : 23% des entreprises n’ont aucune femme au sein de leur conseil !
Bien que nous soyons placés dans une position moyenne dans le classement réalisé par H&S, on relève des propos sévères à l’égard de la France :

« French directors are the second oldest in Europe (average age: 61.6), they have the fourth longest length of tenure and at over six years, the time they serve on boards is greater than every other country. All of these are inertia factors that could hinder boards looking to renew their expertise with fresh talent. Effectiveness is also limited by the multiple directorships many board members hold. This dilutes the talent pool and limits the ability of board members to become active participants in business improvement by challenging or supporting senior management. »

Nous avons donc une certaine marge de progression ...

Pour une retrospective de l'évolution de la gouvernance sur les 25 dernières années, voir le rapport de Spencer Stuart "Spencer Stuart US Board Index 2010" et le résumé qui en est fait dans Business Week

Des codes de gouvernance convergents

La gouvernance d'entreprise est très largement dictée par les codes de gouvernance ou de bonnes pratiques qui sont publiés dans chaque pays (La communauté européenne après s'être interrogée sur l'opportunité d'en publier un, elle aussi, a finalement décidé de laisser cette initiative aux différentes autorités nationales).

En France, un code consolidé vient juste d'être publié. Il est le fruit des différents rapports qui ont été diffusés par le Medef et l'Afep depuis 1995 (Rapport Viénot I, Rapport Viénot II, Rapport Bouton, Recommandations sur la rémunération des dirigeants mandataires sociaux de sociétés cotées). C'est un document essentiel à lire absolument

On trouvera l'ensemble des codes en vigueur dans tous les pays qui en ont adpoté un sur le site de l'ECGI (European Corporate Governance Institute). La firme d'avocats d'affaires Weil Gotshal réalise régulièrement une comparaison systématique du contenu des principaux codes applicables.

L'OCDE a joué un rôle essentiel dans la propagation des principes de bonne gouvernance dans le monde. Les principes de gouvernement d'entreprise de l'OCDE dont la seconde mouture est sortie en 2004 sont disponibles sur le site de cette organisation.

La lecture des principes et mécanismes mis en exergue dans ces différents codes laisse entrevoir une certaine convergence même si ce point fait encore l'objet de nombreux débat dans le monde académique. Dans son étude "la convergence internationale des systèmes de gouvernance des entreprises : faits et débats", Jérôme Caby passe en revue les raisons pour lesquelles on observe encore une disparité entre les différents systèmes de gouvernance et les facteurs de convergence à l'oeuvre.

Suivez l'actualité de la Gouvernance

Voici deux sites qui vous permettront de suivre l'actualité de la gouvernance :

Le dashboard d'Arengi qui est très complet et très bien fait. Proposé par une société de conseil spécialisé en gestion du risque

Autre site remarquable : le Harvard Law School forum on Corporate Governance and Financial Regulation. Pratiquement chaque jour, un papier de travail ou une alerte d'un cabinet d'avocat y est publié. On peut aussi s'abonner aux tweets de Lucian Bebchuck pour être sûr de ne pas manquer quelque chose d'important !

La seconde édition du vade-mecum de l'administrateur est parue

A l'occasion de la journée des administrateurs organisée par l'Institut Français des Administrateurs (l'IFA) le 21 octobre 2008, j'ai présenté la seconde édition du Vade-Mecum de l'administrateur. J'avais publié avec Florian Bressand (McKinsey) la première édition de cet ouvrage en janvier 2005, édition que mes étudiants de SciencesPo connaissent bien. Cette nouvelle édition a été réalisée avec Anne Outin-Adam (Directeur des développements juridiques de la CCIP), Frédéric Reliquet (Avocat, partner de Ernst & Young) et Claire de Loynes (Ernst & Young).

Le conseil d’administration est au centre des débats sur le gouvernement d’entreprise. Nombreux sont les ouvrages qui traitent des modalités juridiques de son fonctionnement. Ce vade-mecum a choisi un angle original qui a fait le succès de la première version : celui des comportements individuels et collectifs des administrateurs.

L’optique adoptée est celle d’un administrateur « idéal » dans une entreprise ayant besoin d’un conseil très actif. Nous avons cherché à recenser le plus grand nombre de bonnes pratiques ou d’idées afin que l'administrateur puisse choisir celles qui lui paraissent les mieux adaptées à sa situation en tenant compte du contexte organisationnel et humain qui, par définition, ne pouvait être intégré dans ce document.

Nos recommandations ont vocation à pouvoir s’appliquer à l’ensemble des sociétés anonymes, quels que soient leur mode d'organisation, la nature de leur actionnariat ou leur taille. En effet, nous sommes concaincus que le vrai facteur discriminant est la volonté de donner réellement au conseil et à ses membres le rôle qui leur est juridiquement dévolu et que les actionnaires attendent. C’est dans cette perspective que nous proposons des principes d’organisation du travail et de comportement, dont les modalités d’application vont dépendre de la situation spécifique de l'administrateur.

La première partie de ce vade-mecum porte sur l’organisation des travaux et les comportements de l'administeur à chaque étape de son mandat :

1. Entrer au conseil: la décision de participer à un conseil ne saurait être prise à la légère. Le candidat administrateur doit bien réflechir avant d'accepter la proposition qui lui est faite.
2. Recueillir l’information nécessaire à son mandat : pour assurer une vigilance permanente et débattre utilement durant les séances, il doit réduire l’asymétrie d'information entre la direction générale et le conseil et chercher activement à s'informer.
3. Contribuer aux travaux du conseil : l’essence de la fonction d'dministrateur est la participation aux débats. La décision étant collégiale, elle engage sa responsabilité. L’improvisation est donc à éviter, tant dans la préparation du débat que dans sa tenue.
4. Evaluer le fonctionnement du conseil : l’autocritique, qu’elle soit individuelle ou collective, n'est jamais facile. Mais elle peut être un formidable outil de progrès. L’évaluation de son fonctionnement est l'occasion pour le conseil de se pencher sur son organisation et ses habitudes de travail et de définir un plan d’amélioration.
5. Quitter le conseil: dans certaines circonstances, l'administrateur peur être amené à quitter le conseil. Il est important qu'il détermine la manière et le moment opportuns.

La seconde partie est consacrée à l’environnement juridique et réglementaire de l’administrateur. Y sont traités plusieurs thèmes clés comme l’indépendance, la gestion des conflits d’intérêts ou les moyens dont l'administrateur doit disposer pour exercer ses fonctions. Cette partie est entièrement nouvelle, les deux autres ayant été refondues pour cette nouvelle édition.
Enfin, la troisième partie s’attache aux grands domaines financiers, stratégiques et humains sur lesquels la réflexion et l'action de l'administrateur doivent s’exercer.
Pour chacun, nous avons cherché à synthétiser les bonnes pratiques que nous avons pu observer en bénéficiant des conseils d'un comité d'orientation composé de personnalités de premier plan connues pour leur implication sur ces sujets : Frédéric Lemoine, André Lévy-Lang, Hélène Ploix, Robert Van Oordt, Daniel Lebègue ....
Dernière originalité de cette réédition : un site internet a été mis en place sur lequel l'administrateur pourra trouver une documentation complémentaire et une actualisation du vade-mecum.
Vous pouvez vous procurer cet ouvrage auprès de l'IFA.
Les différents chapitres du texte de la première édition sont téléchargeables sur mon blog.

Les limites de la gouvernance interne

Les limites de la gouvernance interne (dysfonctionnements du conseil d'administration, les difficultés de mettre en place des systèmes efficaces de rémunération des dirigeants font l'objet d'une présentation téléchargeable qui reprend les principaux points à retenir.

Un article très critique (mais également très stimulant !) : Misère de la Corporate Governance de Didier Danet paru en 2008 dans la Revue Internationale de Droit Economique. Les étudiants de SciencesPo peuvent y accéder sur l'intranet de la Bibliothèque. S'attachant à la fonction structurante des règles de gouvernance (l'autre fonction d'une règle juridique étant de nature normative), l'auteur examine leur pertinence à l'aune de leur bien-fondé, de leur capacité à atteindre leurs buts et la pertinence des outils juridiques mis en oeuvre. De ce triple point de vue, son jugement est sans appel ...

Les défauts des codes de bonnes pratiques de gouvernance

Le débat sur la gouvernance s’est très largement focalisé ces dernières années sur la mise en place et l’application de codes de bonnes pratiques de gouvernement d’entreprise. On a assisté à une véritable prolifération de ces codes puisque l’ECGI n’en recense pas moins de 180 ! Les entreprises sont invitées à se positionner par rapport au code en vigueur dans leur pays d’origine dans une logique de « comply or explain ». Les agences de notation spécialisées s’appuient sur ces documents pour donner des conseils ou des consignes de votes aux actionnaires.

Ces codes qui sont devenus un élément essentiel car structurant de la gouvernance des entreprises font l’objet d’un petit livre très intéressant (« les meilleures pratiques de gouvernance d’entreprise ») écrit par Peter Wirtz, professeur de finance à l’Université Lumière-Lyon-II.

Je vous conseille vivement de lire cet ouvrage dont les principales idées sont les suivantes :

1. Tous ces codes sont largement influencés par la théorie de l’agence. Leur contenu est essentiellement disciplinaire. Ils traitent avant tout des pouvoirs du conseil d’administration. Ils proposent des solutions pour encadrer l’action des dirigeants et contenir leurs éventuels abus de pouvoirs.
2. Ils sont d’inspiration anglo-saxonne en raison de la culture de leurs promoteurs (les investisseurs américains et anglais). Le patronat français les a adoptés car il a vu une opportunité d’attirer des capitaux étrangers. A noter que l’auteur procède de manière assez originale à une analyse sémantique de ces codes.
3. L’influence de ces codes est tout à fait considérable puisque la législation et les autorités boursières la reprennent largement à leur compte. La presse et les organismes professionnels comme l’IFA sont des vecteurs supplémentaires de cette influence.
4. Or, la gouvernance d’une entreprise ne se réduit pas à l’organisation et la composition du conseil d’administration. Elle est en réalité un système complexe qui met en jeu un grand nombre de mécanismes complémentaires ou substituables. L’auteur présente d’ailleurs une typologie intéressante de ces mécanismes (spécifiques/ non spécifiques ; intentionnels / spontanés).
5. Les études sur les liens entre gouvernance et valeur ne sont pas parvenues à des éléments vraiment conclusifs car :
   o Elles se focalisent sur des variables comme la composition des conseils mais elles négligent leur fonctionnement réel ;
   o Elles étudient l’impact d’un seul mécanisme dans tenir compte des effets de substitution ou de complémentarité ;
   o Elles se fondent sur les codes dont la représentation des processus de création de valeur est partielle (réduction des coûts d’agence).
6. Les mécanismes disciplinaires ont un impact sur la destruction de valeur plus que sur sa création. Il s’agit de limiter les coûts d’agence et de gérer les conflits d’intérêts : la logique est celle d’éviter la destruction de valeur et de régler la répartition de la valeur crée. La contribution des codes à la création de valeur est donc limitée.
7. Si l’on veut utiliser la gouvernance comme un vecteur de création de valeur, il faut élargir son champ. L’entreprise,

   « au delà d’un nœud de contrats établis entre acteurs aux intérêts divergents (est) un réceptacle de connaissances et de compétences particulières »

   La fonction de la direction d’une entreprise est de déceler les opportunités créatrices de valeur. De ce point de vue,

   «les membres du conseil d’administration sont susceptibles de contribuer à l’émergence des opportunités de création de valeur, soit de façon indirecte, par leurs questionnements critiques et constructifs, soit de façon plus directe, par l’apport de connaissance complémentaires à la vision du dirigeant. »

8. L’auteur défend donc la thèse que la théorie disciplinaire et cognitive de la création de valeur sont complémentaires, qu’il est possible de les articuler. Les propositions sont donc de favoriser la compétence des administrateurs (au détriment de leur indépendance) et de se focaliser sur la dynamique de fonctionnement des conseils
9. Il reconnait cependant que le système à mettre en place doit être fonction du degré de maturité de l’entreprise. Une société jeune aura probablement plus besoin d’un conseil d’administration ayant avant tout une approche cognitive que la société mûre, coté, dont les opportunités de croissance sont plus limitées et pour laquelle l’attention doit être davantage portée sur les risques d’agence.
10. On ne peut qu’approuver Peter Wirtz lorsqu’il écrit que :

    « la meilleure des pratiques de gouvernance relève davantage d’un équilibre contingent que de l’application standardisée et routinière des codes de bonne conduite »

La notation de la gouvernance permet-elle de prévoir la performance des entreprises?

On en rêverait !

Bien sûr, une bonne gouvernance ne peut qu’être favorable aux actionnaires puisque, par définition, la gouvernance est l’ensemble des mécanismes qui leur permettent de s’assurer de la rentabilité de leur investissement. Malgré les mises en cause fréquentes de l’efficacité informationnelle du marché, les études montrent que généralement, les performances d’une firme sont assez bien corrélées avec la qualité de sa gouvernance. On peut toujours trouver des situations dans lesquelles une entreprise présente des performances remarquables malgré un système de gouvernance médiocre (par exemple le groupe Mittal ne se débrouille pas si mal malgré une gouvernance très fréquemment décriée), mais on peut aussi penser que ce type d’entreprise ne maximise pas sa valeur et qu’elle pourrait faire bien mieux si sa gouvernance était meilleure.

Sur la base des nombreuses études académiques qui ont été faites sur ce sujet, et stimulé par la mode de la gouvernance, plusieurs firmes se sont placées sur le marché de la notation de la gouvernance.

Benjamin Jullien consacre deux articles sur ce sujet dans les Echos du 29 février 2008 : « Noter la gouvernance pour mieux prévoir la performance » et « Une démarche balbutiante mais prometteuse » desquels il ressort que, certes des progrès restent à faire et l’efficacité de la démarche à démontrer, mais que le domaine est très prometteur.

Cette vision me semble un peu optimiste, et d’ailleurs un tableau présentant la France en 34ème position dans un classement de GMI met la puce à l’oreille. Même si l’on est très sceptique sur les progrès de la gouvernance en France (et je fais partie de cette catégorie) il ne faut quand même pas exagérer ! Quand on voit que la Russie est positionnée au 36ème rang, on est saisi par un certain doute quant à la méthodologie de ces organismes.

Il est incontestable que les agences de proxy/notation ont une grande utilité. Leur rôle dans les votes des investisseurs institutionnels est devenu essentiel. Sans eux, les investisseurs auraient bien du mal à exercer des responsabilités fiduciaires qui sont devenues dans certains pays obligatoires. Et compte tenu du nombre de votes à couvrir, il est évident qu’une approche mécanique doit être utilisée. Intermédiaire essentiel, ces agences sont devenues incontournables et donc très influentes à l’égard des investisseurs qui se reposent sur leurs recommandations et, par ricochet, auprès de milliers d’entreprises qui s’efforcent de mettre en œuvre les « bonnes » pratiques recommandées par ces agences. On trouvera une description excellente de ce phénomène dans une étude de Paul Rose intitulée « the corporate governance industry ».

Mais cette même étude montre les risques soulevés par ces agences :

1. On peut avoir quelques doutes sur l’objectivité de la notation qu’elles produisent. Donnant des conseils de gouvernance aux entreprises qu’elles notent par ailleurs, le conflit d’intérêt est manifeste. C’est également ce que l’on a reproché aux agences de rating de crédit avant qu’elles ne renoncent à prodiguer des conseils aux entreprises qu’elles notent.
2. Elles utilisent de multiples critères de gouvernance dont l’impact sur la performance n’a pas été prouvé de manière indubitable sur le plan scientifique. La recherche académique est très riche, mais les conclusions des centaines d’études qui ont été publiées sont souvent contradictoires. On ne sait pas vraiment quels sont les critères qui ont le plus d’influence sur la performance (voir « What matters in Corporate Governance » de Lucian Arye Bebchuk, Alma Cohen, et Allen Ferrell, September 2004, Harvard Law School John M. Olin Center Discussion Paper No. 491)
3. Adopter une formule « one size fits all » est évidemment totalement inadapté. Chaque société doit trouver le bon système de gouvernance en fonction de son environnement, de sa maturité ou de sa culture. Les principes, l’affichage, l’information (le « comply or explain ») constituent des progrès, mais la pratique, les comportements sont plus importants. Par exemple, un administrateur non indépendant peut avoir plus de facilité pour critiquer le Président dont il est par ailleurs un ami proche qu’un administrateur indépendant timoré. Cette approche unique peut avoir des effets désastreux à la fois sur les entreprises qui doivent l’adopter sans nuance pour éviter les problèmes mais aussi sur les régulateurs qui vont avoir tendance à appliquer des recettes dans la réglementation (l’exemple de la loi Sarbanes Oxley est à cette égard révélatrice des déviances de ce raisonnement).

Ces critiques ont été corroborées par plusieurs études récentes :

• Dans « Do Institutional Shareholders Services (ISS) Corporate Governance Ratings Reflect a Company's Operating Performance”, Ruth Epps, Sandra Cereola ne trouvent pas de lien statistique entre la performance des entreprises (mesurée par le Return on Assets et le Return on Equity ) qu’elles ont étudié et le rating de gouvernance d’ISS.
• Dans "The Promise and Peril of Corporate Governance Indices", Sanjai Bhagat, Brian Bolton et Roberta Romano soutiennent qu’il n’y a aucune relation entre les indices de gouvernance utilisés dans les etudes académiques et les mesures de performance

  "There is no one “best” measure of corporate governance: the most effective
  governance institution appears to depend on context, and on firms' specific circumstances. It would therefore be difficult for an index, or any one variable, to capture critical nuances for making informed decisions. As a consequence, we conclude that governance indices are highly imperfect instruments for determining how to vote corporate proxies, let alone for portfolio investment decisions, and that investors and policymakers should exercise caution in attempting to draw inferences regarding a firm's quality or future stock market performance from its ranking on any particular corporate governance measure"

Les défis du fonctionnement des conseils d'administration

Les conseils doivent répondre à deux grands défis :

Travailler plus : les conseils d’administration doivent gérer leur autonomie grandissante (question de volume) - c’est le défi de l’autonomie

1. Les raisons :
   - Le législateur et le régulateur qui donnent à leurs compétences plus de substance, et qui requièrent une communication spécifique aux actionnaires et au marché
   - Les partenaires ou observateurs financiers de l’entreprise (actionnaires, agences de notation, banquiers …) qui exigent que les conseils s’engagent effectivement dans l’action
   - Le fonctionnement du Conseil fait l’objet de publicité et d’attention redoublée de la part des analystes
2. Les conséquences :
   - Les conseils doivent adopter une organisation pour traiter plus de questions de manière autonome (limiter l’influence des dirigeants sur l’information et l’orientation des décisions)
   - Cette autonomie doit les conduire à revoir ses modes de communication avec les dirigeants et leurs collaborateurs pour engager un dialogue constructif
   

Travailler mieux : les conseils d’administration doivent aussi augmenter leur professionnalisme (question de qualité) – c’est le défi de la responsabilité

1. Les raisons :
   - La mise en œuvre directe de compétences et l’augmentation de leurs pouvoirs les mets en première ligne en cas de mauvaise décision : la mise en cause de la responsabilité des administrateurs est plus fréquente et prendra en compte les exigences de qualité du nouvel environnement
   - L’afflux de travaux supplémentaires s’effectue sans augmentation homothétique de la disponibilité des administrateurs. Ils doivent donc travailler différemment
2. Les conséquences :
   - Les processus de travail des conseils d’administration doivent être optimisés pour qu’ils puissent remplir toutes leurs responsabilités (éviter de faire des impasses)
   - Le conseil d’administration doit compenser son autonomie par un renforcement de ses liens avec la réalité de l’entreprise et les expertises qui peuvent lui permettre d’être encore plus pertinent.
   

La réponse à ces défis passe par un effort sur 4 axes :

• Adapter les structures du conseil d’administration
• Mettre en place une équipe adaptée
• Créer un environnement de travail professionnel
• Animer efficacement les séances du conseil

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L'encadrement normatif de la gouvernance

La troisième séance a pour thème l'encadrement normatif du gouvernement d'entreprise".
Il s'agit de l'ensemble des normes qui structure l'organisation des sociétés et la répartition des pouvoirs des différents organes de direction et de contrôle.

Les sources de ces normes sont multiples :

1. Ce sont d'abord les lois et les règlements applicables aux différents types de sociétés. Le droit des sociétés en France fait l'objet d'une codification (le code de commerce) . Les entreprises cotés sont assujéties à une réglementation supplémentaire qui est largement reprise dans le Règlement Général de l'AMF. Tous les textes clés sont consultables sur le site de l'AMF.
2. Dans certains pays comme les Etats-Unis, les entreprises de marché imposent des règles de gouvernance précises aux entreprises désirant se coter (voir les règles du NYSE par exemple).
3. Les directives et règlements européens sont de plus en plus nombreux en matière de droit des affaires. L'ensemble des rapports et textes clés peut être consulté sur le site de la communauté européenne qui s'intéresse plus particulièrement aux sociétés cotées.
4. Les sources professionnelles sont également nombreuses : partout il existe des codes de bonnes conduite (best practices) qui sont des recommandations adressées aux entreprises. C'est ce que l'on appelle la soft law. Tous les pays ont généralement adopté un ou plusieurs codes. Le document qui fait référence en France est le "code de gouvernement d'entreprise des sociétés cotées"publié en décembre 2008. L'IFA a également publié un petit ouvrage sur la Gouvernance des sociétés cotées qui est une synthèse très pratique de l'ensemble des recommandations actuellement en vigueur (A lire absolument !!). Ces recommandations de place sont parfois intégrées dans la loi ou la jurisprudence (au minimum, elle influence les juges qui peuvent s'appuyer sur ces codes pour juger si telle ou telle action a été menée conformément à la pratique professionnelle). La firme Weil Gotshal réalise régulièrement une étude comparative des différents codes.
5. Les investisseurs sont particulièrement actifs dans ce domaine : les actionnaires institutionnels (par exemple les principes de gouvernement d'entreprise de l'Association Française de la Gestion) et les firmes qui les conseillent sur leur politique de vote publient leur positions en la matière (voir celle qui a été adoptée à compter du 1er février 2010 par RiskMetrics Group, le numéro 1 mondial des sociétés de proxy). Elles sont naturellement très favorables aux pouvoirs et à la défense des actionnaires.
6. Les organismes internationaux prennent aussi position : l'OCDE a publié un rapport important auquel il est fait très souvent référence:"les principes de gouvernement d'entreprise de l'OCDE". La Banque Mondiale ou la CNUCED on également publié de nombreux documents visant à expliquer aux Etats quels doivent être les principes de gouvernance à promouvoir dans leur législations.

Les problématiques :

- Comment les normes de gouvernance sont-elles produites ? Un remarquable article est consacré par Sophie Harnay à cette question et plus largement à ses conséquences sur notre système juridique : "L’évolution des modes de gouvernement d’entreprise européens : les apports de l’analyse économique du droit au débat sur la convergence".

- La convergence: quelle est la réalité d'un phénomène de convergence internationale des règles de gouvernance qui transcendrait les différences juridiques classique (systèmes de civil law et de common law). Un papier intéressant a été récemment publié sur ce sujet par Jennifer G. Hill. Il s'agit de la revue d'un ouvrage intitulé : "Convergence and Persistence in Corporate Governance" ouvrage sous la direction de Jeffrey N. Gordon et Mark J. Roe.

- Comment les normes sont-elles appliquées (ou que vaut le principe "comply or explain") ? On se reportera aux travaux d'Eddy Wymeersh, et notamment à son papier "Enforcement of corporate governance codes" paru en juin 2005.

- Un système de gouvernance est-il supérieur aux autres ?

- Quel est l'impact des cultures sur les systèmes de gouvernance ?

Le rating de la gouvernance

Le rating de la gouvernance a donné lieu à toute une industrie dont le leader est incontestablement ISS repris par Riskmatrix. A noter que cette entreprise cherche à se coter en bourse (voir l'article de Davidoff dans Dealbook qui analyse le système de gouvernance de ce champion de la gouvernance).
Pour une présentation sommaire de cette industrie du rating de la gouvernance, voir mon post "l'évaluation du risque de gouvernance".
Pour une présentation générale de l'industrie de la gouvernance, voir : Rose, Paul, "The Corporate Governance Industry" . Journal of Corporation Law, Vol. 32, No. 4, Summer 2007 .

"This Article considers the role of the corporate governance industry as a voluntary regulator. The corporate governance industry influences (and in some cases effectively controls) the votes of trillions of dollars of equity, and affects the governance policies and fortunes of thousands of companies through proxy voting recommendations and governance ratings"

L'article présente les conflits d'intérêts potentiels qui affectent cette activité et qui jettent un doute sur la pertinence de ses conseils. Il rappelle également que les différents aspects de la bonne gouvernance sont loin d'avoir été démontrés par la recherche. Il critique l'intervention des pouvoirs publics (comme par exemple la loi Sarbane Oxley qui impose des règles à toutes les entreprise sans nuance) dans une logique de "one size fits all".
"This Article argues that the corporate governance industry may have similarly harmful effects by pressuring companies to adopt a homogenized set of governance rules which may not be suited to the companies' respective requirements. "
Sur la faible pertinence des indices habituellement utilisés pour mesurer l'impact de la gouvernance des entreprises sur leurs performances, voir : Bhagat, Sanjai, Bolton, Brian J. and Romano, Roberta, "The Promise and Peril of Corporate Governance Indices" (October 7, 2007). ECGI - Law Working Paper No. 89/2007 . Cette étude intéressante a naturellement été exploitée par les ennemis de la gouvernance.